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quinta-feira, 8 de dezembro de 2016

Gestão de Projetos – competências

Desde 1987, o Project Management Institute (PMI) publica o guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) coleção das melhores práticas de mercado para a gestão de projetos. Atualmente em sua 5ª edição, agrupa o corpo do conhecimento em gestão de projetos em dez áreas:
  1. Integração;
  2. Escopo;
  3. Prazo;
  4. Custos;
  5. Qualidade;
  6. Recursos Humanos;
  7. Comunicações;
  8. Riscos;
  9. Aquisições e
  10. Partes Interessadas.
O PMBOK define, além de conceitos básicos, os 43 processos necessários para uma gestão de projetos de maior qualidade. Na definição do Project Management Institute, (2014, p. 3), projeto é “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.

O indivíduo responsável, perante a organização, pelos resultados obtidos pelo projeto é chamado de Gerente de Projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 16-18).

Gestão de projetos, segundo o Project Management Institute, (2014, p. 5), “[...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

Em 2007, o PMI publicou a 2ª Edição do Project Manager Competency Development Framework (PMCD) estabelecendo as competências e habilidades mínimas necessárias e o comportamento ideal para o gerente de projetos, com base no PMBOK.

Na definição de Crawford (1997, p.220-28 apud PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2007, p. 2), competência é “[...] habilidade para executar atividades, no âmbito do projeto, que levam aos resultados esperados baseados em padrões definidos e aceitos”. 

O Project Management Institute, (2007, p. 2), define três dimensões para as competências do gerente de projetos, a saber:
  • Competências do Saber (knowledge) – todo o conhecimento do gerente de projetos relativo à devida aplicação de processos, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto – o que deve ser feito (relacionado ao conteúdo técnico do PMBOK) para o sucesso do projeto;
  • Competências do Fazer (performance) – de que maneira o gerente de projetos aplica o conhecimento organizado no PMBOK para cumprir os requisitos definidos para o projeto;
  • Competências Pessoais (personal) – relativas ao comportamento do gerente de projetos (suas atitudes e características pessoais) em sua atuação como administrador dos projetos sob sua responsabilidade.
Cada uma destas dimensões pode ser verificada, na prática, das seguintes maneiras:
  • Competências do Saber – verificando se o gerente de projetos é ou não certificado (p.e., Certificação PMP ou outra reconhecida internacionalmente);
  • Competências do Fazer – verificando os resultados dos projetos sob a responsabilidade do gerente de projetos em análise;
  • Competências Pessoais – avaliando o comportamento do gerente de projetos sob circunstâncias específicas.
Sem entrar em muitos detalhes, ressalta-se a importância da competência pessoal de Comunicação. Competência definida pelo Project Management Institute, (2007, p. 23), como “Efetivamente trocar a informação correta, apropriada e relevante com as partes interessadas utilizando-se dos métodos adequados”. 

Anualmente, desde 2003, os capítulos do PMI Brasil publicam o World Report (antigo Benchmarking) sobre Gestão de Projetos. Em sua última edição, 2014, notam-se algumas estatísticas muito interessantes sobre os aspectos da Comunicação em projetos. Dentre elas, (PMI BRASIL, 2014),
  • a Comunicação é apenas o 6º aspecto, em termos de importância, considerado pelas metodologias de Gestão de Projetos (~60% das respostas);
  • as mensagens eletrônicas (e-mails) são a forma de Comunicação mais usada (~95%) pelos gerentes de projeto, seguidas por conversas cara-a-cara (~84%);
  • a Comunicação apresenta os problemas mais comuns (~64%) na gestão de projetos;
  • a Comunicação é considerada a competência mais importante para o gerente de projetos (~62%);
  • porém, sendo considerada a sua maior deficiência (~44%).
Da mesma maneira que o PMBOK não define regras a serem seguidas, mas apenas orientações sobre a melhor forma de se conduzir um projeto, o PMCD sugere quais as competências fundamentais para tornar o gerente de projeto mediano em um gerente de projetos de primeira linha. Cabe às organizações adotarem estas recomendações e aos gerentes de projetos desenvolvê-las.


Referências
PMI BRASIL. World Report. PMSurvey.org, 2014. Diponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em: 19 nov. 2016. Arquivo PDF.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Manager Competency Development Framework. 2ª. Ed. Newtown Square, EUA: PMI, 2007. Arquivo em PDF.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia para o conjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 5ª. Ed. São Paulo: Saraiva, 2014.

quinta-feira, 1 de dezembro de 2016

sexta-feira, 11 de novembro de 2016

Museu de Tecnologia 'Maria José Di Santo Navarro'

Museu de Tecnologia 'Maria José Di Santo Navarro' foi apresentado na I Jornada IESCAMP de Tecnologia da Informação. Ainda em instalações temporárias, o Museu conta com um pequeno acervo de itens relacionados a história da Tecnologia, Computação e Comunicações.

Museu


Museu aceita doações de itens antigos sobre o tema. Contate-nos pelo e-mail museu@iescamp.com.br.

quarta-feira, 2 de novembro de 2016

Teoria das Restrições (TOC)

Na década de 1980, o físico israelense Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 - 2011) lançou, junto com Jeff Cox, o livro A Meta, onde expunha, sob a forma de um romance sobre negócios, os conceitos da sua Teoria das Restrições ou, em inglês, Theory of Constraints (TOC), desenvolvida por ele nos anos 1970. 

A TOC propõe um novo paradigma de Administração baseado na ideia central de melhor utilizar os recursos disponíveis e escassos na organização. Ao identificar a restrição da organização e explorá-la de forma a aproveitar ao máximo o seu tempo disponível, a organização substitui o desempenho local pela melhoria do desempenho global.

Há alguns conceitos básicos fundamentais para a compreensão desta teoria.

A Meta
A meta de uma organização qualquer é aproximar a organização de seus objetivos estratégicos. No caso de uma organização com fins lucrativos, a meta é facilmente medida em unidades monetárias (p.e., em reais - R$, ou em dólares - US$, etc). Nas palavras de Goldratt e Cox (2003, p.?) a meta é, portanto, “ganhar mais dinheiro tanto no presente quanto no futuro”.

Restrição
Restrição ou gargalo é qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Pode-se dizer que todo sistema tem uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito, e com isso, a lucratividade da empresa seria infinita (CORBETT, 1998, p.25-6). A restrição pode ser interna ou externa à organização, p.e. o mercado é uma restrição externa se for limitado e não permitir que a organização venda mais. A restrição pode ser também física, na maioria das vezes, um equipamento único dentro do processo fabril que limite a produção do produto a ser vendido, criando um gargalo na produção. Ou uma política antiga e defasada - restrição não física ou virtual - que iniba a atuação da organização no mercado onde está competindo.

Processo de Focalização
  1. Identificar as restrições (os gargalos) do sistema
  2. Decidir como explorar as restrições do sistema
  3. Subordinar tudo mais à decisão acima
  4. Elevar as restrições do sistema
  5. Se em um passo anterior uma restrição for quebrada, voltar ao passo 1
Goldratt afirma que este processo de focalização representa o processo de melhoria contínua dentro das organizações que seguem a TOC.

Tambor-Pulmão-Corda
O Tambor, como nas galeras romanas, tem como função marcar o ritmo da produção ditado pela operação do gargalo. Todas as máquinas não-gargalo MX devem trabalhar no ritmo ditado pela máquina MG.

O Pulmão (E1) nada mais é que uma proteção do gargalo, e pode ser considerado sinônimo de estoque. Como o gargalo não pode parar de funcionar, uma vez identificado, é preciso protegê-lo das incertezas (Lei de Murphy). Ele deve ter sempre algo produtivo para fazer. Daí cria-se um pulmão (ou estoque) que o alimenta. Este pulmão pode ser de materiais semi processados ou de tempo. O mesmo não se faz com não-gargalos, pois estes não precisam funcionar todo o tempo.

A Corda terá como função sincronizar o trabalho do gargalo com os recursos anteriores a ele, não permitindo que trabalhem mais do que o necessário para manter o pulmão no seu ponto ideal de capacidade. Também é sua função a liberação de materiais para os demais processos não-gargalos, de forma que estes produzam o necessário no momento correto para alimentar o pulmão do gargalo.


Referência
CORBETT, Thomas. Throughput Accounting. Great Barrington: North River, 1998.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua. 2ª Ed. São Paulo: Nobel, 2003.

Projeto Ajude o Haiti

A Faculdade IESCAMP está participando da Campanha para ajudar as vítimas do Furacão Mathew no Haiti.

terça-feira, 18 de outubro de 2016

Pesquisar - por quê?

"A dúvida é o princípio da sabedoria", já afirmava Aristóteles (384-322 a.C.). Aprender a pesquisar, no sentido de encontrar soluções para os problemas que se enfrenta no dia a dia, é muito importante. Seja para o aluno que está aprendendo sobre o processo de transformação da água líquida em gelo, seja para o cientista que deseja explicar a origem do Universo, seja para o Administrador que se depara com situações na empresa para as quais não tem respostas.

Resolver problemas é uma habilidade muito importante para o Administrador desenvolver. Aplicar um método de pesquisa coerente e estruturado facilitará muito a encontrar soluções adequadas à maioria dos problemas administrativos. Trabalhar em equipe, trocar ideias e experiências é muito enriquecedor. 

Não se nasce sabendo, já diz o ditado popular. Aprende-se a vida toda. E morre-se sem conhecer tudo o que existe. Enfim, como já dizia o filósofo grego Sócrates, (470-399 a.C.), "Só sei que nada sei".


Referências

ARISTÓTELES. In: Pensador. Disponível em <http://pensador.uol.com.br/aristoteles_frases/>. Acesso em 13 set. 2016.
SÓCRATES. In: Pensador. Disponível em <http://pensador.uol.com.br/autor/socrates/>. Acesso em 13 set. 2016.

quarta-feira, 5 de outubro de 2016

Estudar - por quê?

Do Ensino Fundamental ao Ensino Superior são, se tudo der certo, no mínimo 14 anos de estudos, se cursar um Tecnológico. 16 ou 17 se cursar um Bacharelado. Se cursar Medicina... quase 20 anos. E então começa a vida profissional e pronto... nada mais de estudar!

Ledo engano. Aí, para manter-se atualizado e galgar os degraus para uma carreira promissora, deve-se enfrentar os cursos de idioma, de aperfeiçoamento, para certificação e especialização. 

O profissional formado em Administração pode escolher os seguintes caminhos, seja em instituições particulares ou públicas:
  • Aperfeiçoamento
    • Cursos diversos, em geral de curta duração, sobre diversos tópicos da Administração
  • Certificações
    • Certificação Profissional do Sistema CFA/CRAs
    • Certified in Production and Inventory Management (CPIM), da American Production and Inventory Control Society (APICS)
    • Project Management Professional (PMP), do Project Management Institute (PMI)
    • entre outras
  • Pós-graduação Lato Sensu (em torno de 2 anos)
    • Especialização - foco em determinada área
      • Gestão Financeira, Gestão de Projetos, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, entre outros
    • Master in Business Administration (MBA) - foco na gestão de empresas
      • No Brasil, o MBA, em geral, é oferecido com foco nas áreas listadas acima
  • Pós-graduação Stricto Sensu (se desejar lecionar e/ou pesquisar no futuro)
    • Mestrado (em torno de 3 anos) - foco no ensino e preparação para o Doutorado
    • Doutorado (de 3 a 5 anos) - foco em pesquisa científica
Cursos no exterior são muito bem vindos, embora os preços sejam, em geral, desanimadores. Mas o mercado enxerga com bons olhos o profissional que conseguir superar suas limitações de tempo e dinheiro para estudar fora do país.

quarta-feira, 28 de setembro de 2016

Tecnologia da Informação

A palavra tecnologia tem origem no grego tekhne que significa ofício, técnica ou arte, seguida do sufixo logia que significa estudo. Ou seja, tecnologia é o resultado da ciência que utiliza ferramentas, métodos e técnicos com o objetivo de solucionar problemas. Já a palavra informação, que tem origem no latim, a língua dos antigos romanos, é uma derivação de information onis, que significa “dar forma”. Para entender o que é a informação, precisamos antes entender o processo que leva um determinado dado a se transformar em conhecimento. Segundo Turban, Rainer e Potter (2003, p. 5) o dado nada mais é do que a matéria-prima da informação, são descrições de eventos, atividades e coisas que isoladamente não representam nenhum significado. Já a informação é a união organizada dos dados para “dar forma”, ou seja, para representar uma determinada ideia. O conhecimento é a aplicação dessa informação num determinado contexto, ou seja, envolve a ação a partir de uma ou mais informações

Podemos determinar com a conceituação acima, que Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de ferramentas e recursos tecnológicos que possibilitam a gestão de variadas quantidades de informação.

Houve uma época que para fazer uma cópia de um documento era necessário papel carbono, e um erro poderia custar um trabalho de horas, o que hoje resolvemos com um delete! Sem sombras de dúvida a TI trouxe um avanço espetacular à agilidade das organizações no ponto de vista operacional.

Contudo, devemos observar que o objetivo da tecnologia é solucionar problemas e não criar situações que venham produzir problemas em outras áreas ou na mesma área. Existe ainda uma tendência a acreditar que a informatização de qualquer processo reduzirá os custos e com isso aumentará os lucros das organizações. Se o processo for falho, a informatização do mesmo geralmente não corrige as falhas do processo. É necessário um trabalho de otimização dos processos para em seguida ser trabalhada a informatização das atividades.

Identifique os processos, otimize-os, e use os recursos de TI dentro de sua organização para contribuir no resultado final da mesma, e não deixe a TI se transformar num engessador dos seus processos!

Referências
TURBAN, E.; RAINER Jr., R. K. e POTTER, R. E. Administração da Tecnologia da Informação: teoria e prática. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

Artigo postado em: https://www.linkedin.com/pulse/tecnologia-da-informação-eliézer-zarpelão

quinta-feira, 22 de setembro de 2016

Falar outro Idioma - por quê?

O processo de globalização econômico não é novo, mas com sua intensificação devido a maior abertura dos mercados e o impacto tecnológico causado pelo desenvolvimento da Internet, falar um segundo idioma (ou mesmo um terceiro ou quarto) tornou-se um diferencial fundamental para os profissionais em geral, em especial para o Administrador. Em 2013, uma empresa alemã da região metropolitana de Campinas já tinha como pré-requisito para um candidato concorrer a uma posição de operador na linha de montagem (trabalhar em turnos) ter o inglês em nível intermediário e era um diferencial ter conhecimentos básicos do alemão. Teste era aplicado para comprovação desta habilidade.

Nas empresas multi-nacionais, principalmente, é cada vez mais comum trabalhar em equipes virtuais, ou seja, equipes que não se encontram fisicamente no mesmo local (cidade, estado, país ou continente). E, para que a comunicação flua entre os componentes da equipe, um idioma comum deve ser utilizado. Pesquisa da Catho (apud PATI, 2016) indica que a predominância ainda é do inglês, seguido pelo espanhol. Na sequência veem o francês, japonês, alemão, italiano e chinês.

Falar um segundo idioma, fluentemente, propicia a abertura de várias portas. Várias oportunidades surgirão ao profissional melhor preparado. Mas, conquistar vantagens profissionais não deve ser o único motivo para estudar, aprender e desenvolver a fluência em diferentes idiomas. Ao falar outros idiomas o indivíduo abre um leque de opções de aprendizado e de ampliação de sua cultura. O mundo se torna menor à medida que se obtém acesso a mais informações. As oportunidades aparecem, e podem se tornar realidade,
If you speak fluently another language. 
Si vous parlez couramment autre langue. 
Si usted habla con fluidez otro idioma.

Referências
PATI, Camila. Os idiomas mais exigidos pelo mercado de trabalho no Brasil. In: Exame.com, 2016. São Paulo: Ed. Abril. Disponível em <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/os-idiomas-mais-exigidos-pelo-mercado-de-trabalho>. Acesso em 03 set. 2016.

terça-feira, 20 de setembro de 2016

Tecnologia, Logística e o Futuro.

Sabemos que a tecnologia é cada vez mais parte integrante em nossas vidas e sem retrocesso, atuando em diversos tipos de setores e quando percebemos lá está ela participando, interferindo e até mesmo agindo na decisão de um processo.

Na área de Logística não é diferente e na verdade é um dos setores que mais sofre intervenção da tecnologia. A Logística em grande maioria das empresas não gera custo e sim despesa, onde ocorre apenas uma pequena transferência dessa despesa para o consumidor final e por esse motivo as empresas investem pesadamente em tecnologia para reduzir o máximo de seus custos.

Podemos ver a tecnologia interferindo em nossos dias por esse exemplo, na cidade de Campinas existe um mercado bem conhecido, situado em uma das avenidas mais conhecidas da cidade a John Boyd Dunlop onde esse mesmo mercado tem um sistema muito comum no Japão, Estados Unidos e Europa que é o checkout automático.

O que consiste o checkout automático (conhecidos como auto caixas), esse sistema o próprio cliente passa a compra no leitor ótico e efetua o pagamento através dos cartões de crédito ou debito. O que a maioria dos clientes não sabe é que por trás desse sistema há uma integração de informações e setores que atuam nos subprocessos logísticos. 

Quando o cliente efetua a compra o sistema verifica o estoque do mercado e havendo a necessidade de reposição manda uma informação ao responsável da área para fazê-lo, caso o estoque esteja zerado o próprio sistema libera uma ordem de compra para o seu fornecedor, onde o próprio fornecedor quem faz a reposição da mercadoria através de seus repositores, assim transferindo os custos para seus parceiros.

Além desse exemplo existe uma gama enorme de ferramentas utilizadas que hoje melhora muito o desempenho das empresas logísticas, como código de barras, QR code, etiqueta inteligente e outras. Sistemas onde não se utiliza mais a mão de obra direta e sim robôs no lugar de pessoas, empilhadeiras automáticas, cargas e descargas efetuadas através de meios automáticos.

Há perguntas a se fazer, onde iremos parar? A mão de obra irá acompanhar a evolução tecnológica? Teremos mercado para uma demanda tão alta?

As respostas para essas perguntas veem na base de como o país investe em infraestrutura, investimento no aprendizado de base e nas gerações futuras, não adianta ter tecnologia de ponta, demanda de produtos, se não tivermos quem consuma.


Prof. Esp. Luis Fernando Chiacherini

sexta-feira, 9 de setembro de 2016

Dia do Administrador (09/SET)

A todos os Administradores - passados, presentes e futuros - parabéns pelo seu dia!

Segundo o site do Conselho Federal de Administração (2014)
Dia do Administrador Nove de setembro é o Dia do Administrador, por ser a data de assinatura da Lei nº 4769, de 9 de setembro de 1965, que criou e regulamentou a profissão de Administrador. O dia do Administrador foi instituído pela Resolução CFA nº 65/68, de 09/12/68


Equipe do 
Blog da Administração

terça-feira, 6 de setembro de 2016

Gestão de Projetos - por quê?

Projetos, Gerente de Projetos, Gerenciamento de Projetos, Gestão de Projetos, Administração de Projetos. Estes temos tornaram-se comuns nas empresas e nos cursos de graduação e pós-graduação (nos MBAs em especial), nos últimos dez anos. Isto porque os Administradores, finalmente, se deram conta que administram recursos escassos em suas empresas. Que enfrentam limitações orçamentárias e de tempo. Que além de executar suas atividades diárias corriqueiras - as que permitem o funcionamento normal da empresa - devem melhorar seus processos, reduzir despesas, aumentar a qualidade de seus produtos/serviços, reduzir prazos de entrega e enfrentar outros desafios, frequentemente em prazos exíguos.

Para vencer estes desafios, à parte das operações rotineiras  da empresa, utilizam-se da organização destas atividades 'extras' em projetos. As boas práticas administrativas recomendam que o projeto deve ser planejado e sua execução monitorada constantemente. Recomendam ainda que seus riscos potencias sejam avaliados já no planejamento, para que, se vierem a ocorrer durante a execução do projeto, planos paliativos sejam colocados em prática minimizando as suas consequências negativas. Ao planejar o projeto obtêm-se um orçamento mais próximo da realidade bem como uma duração também mais realista, embora ainda sejam valores estimados. Ao avaliar antecipadamente seus riscos, minimizam-se as incertezas que o cercam.

Nas palavras de Milosevic (2003) “A essência do gerenciamento de projetos é suportar a execução da estratégia competitiva para atingir um objetivo desejado”, é garantir que os projetos cumpram seus objetivos. Em especial, entregar o escopo definido dentro do prazo e custo estabelecidos.

Referências

MILOSEVIC, D.Z. Project management toolbox: Tools and techniques for the practicing project manager. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003.

quinta-feira, 25 de agosto de 2016

Planejar - por quê?

A cada novo dia maiores se tornam os desafios que as empresas enfrentam para sobreviver no mercado competitivo em que estão inseridas. São novos produtos e/ou serviços que surgem para competir contra seus produtos e/ou serviços, com novas funcionalidades e menores preços. São novos competidores que adentram o mercado oferecendo vantagens inimagináveis até então. São novos (e velhos) clientes que demandam agora melhores condições sejam elas de preço, sejam elas de entrega e garantia.

Enfrentar esses desafios de maneira reativa faz com que as empresas acabem apenas correndo atrás do prejuízo. Transmite uma sensação de acomodação, de obsolescência. A meta das empresas com fins lucrativos é ganhar dinheiro. É fazer com que a equação Lucro = Receita – Despesa seja positiva no presente e no futuro. Planejar é olhar para o futuro e definir as ações a serem realizadas que causarão as mudanças requeridas para aumentar a Receita e/ou diminuir as Despesas. Planejar também é olhar para o passado e aprender com os erros, e ao definir as ações futuras evitar os riscos potenciais que poderão impedir a empresa de alcançar sua meta com sucesso.

Planejar – e agir sobre o que foi planejado – é enfrentar os novos desafios antes que eles se tornem realidade. Antes que eles façam parte do presente, e pior ainda, antes que façam parte do passado. Pois o passado não pode ser mudado, mas o futuro pode, de preferência para melhor.

quarta-feira, 24 de agosto de 2016